Segundo o executivo Haroldo Augusto Filho, especializado em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, poucas situações testam tanto um gestor quanto o conflito entre dois membros da própria equipe. O gestor não escolheu a disputa, mas passa a ser responsável por ela, e qualquer movimento pode soar como favoritismo.
A tentação é resolver rápido: dar razão a quem parece mais certo, separar os dois em projetos diferentes ou esperar que o tempo esfrie os ânimos. Nenhuma dessas saídas resolve a origem do atrito. Acompanhe a seguir, etapa por etapa, como o gestor pode conduzir a situação como mediador, e não como quem decide quem tem razão.
Primeiro passo: conversar com cada um separadamente
Dois coordenadores de uma mesma área deixam de se falar depois de uma disputa sobre a prioridade de um cliente. Cada um procura o gestor com sua versão, e as duas versões parecem convincentes. Reunir os dois de imediato parece eficiente, mas transforma a conversa em palco para acusações.
Conversas individuais permitem que cada um fale sem precisar se defender diante do outro. O gestor ouve mais do que fala, pergunta o que aconteceu, o que cada um sentiu e o que gostaria que mudasse. Nessa etapa, Haroldo Augusto Filho sugere evitar qualquer comentário sobre quem está certo, porque o papel do mediador é entender, e não julgar.
Separar fatos de interpretações
Nas duas versões, fatos e interpretações aparecem misturados. “Ele passou o cliente na frente sem me avisar” contém um fato, a mudança de prioridade, e uma interpretação, a de que houve desconsideração. O trabalho do gestor é desembaraçar os dois: os fatos podem ser verificados; as interpretações precisam ser conversadas.
Essa separação muda o tom da conversa futura. Muitas vezes, o fato que gerou a disputa tem explicação simples, como uma informação que não chegou a um dos lados ou uma orientação da diretoria que só um deles conhecia. O que alimenta o conflito é a interpretação construída em cima dele, e é ela que precisa ser desfeita.
Reunir os dois com regras claras
Haroldo Augusto Filho detalha as condições para o encontro conjunto. O encontro deve acontecer em ambiente reservado, com tempo suficiente e regras combinadas no início: cada um fala sem ser interrompido, as falas descrevem situações concretas, e não traços de personalidade, e o objetivo é definir como trabalhar daqui em diante.
O gestor conduz, mas não decide. Seu papel é devolver a palavra, resumir o que cada um disse para confirmar o entendimento e interromper quando a conversa escorrega para acusações. Frases como “o que você está dizendo é que precisava ter sido avisado antes, certo?” Ajudam cada lado a ouvir o outro de forma menos defensiva.
Transformar a conversa em acordo verificável
A conversa só termina quando há combinações concretas. No caso dos coordenadores, isso poderia significar um critério claro para priorizar clientes, um canal para avisar mudanças e uma reunião rápida semanal entre os dois. Acordos vagos, como “vamos nos comunicar melhor”, soam bem na sala e desaparecem na primeira semana.
O acompanhamento completa o processo. Uma conversa curta com os dois, algumas semanas depois, verifica se as combinações estão funcionando e permite ajustes antes que o atrito volte. Sem esse retorno, os envolvidos interpretam o encontro como um ritual isolado, e o gestor perde a chance de consolidar a mudança.
Mediar não significa se omitir
Há situações em que a mediação não basta. Quando o conflito envolve desrespeito grave, descumprimento de regras da empresa ou prejuízo a terceiros, o gestor precisa decidir, e não apenas facilitar a conversa. Reconhecer esse limite é parte do papel: mediar divergências legítimas não é o mesmo que tolerar comportamentos inaceitáveis.
Na maior parte dos casos, porém, o conflito entre liderados nasce de prioridades mal definidas, informações desencontradas ou expectativas não ditas. Em última análise, Haroldo Augusto Filho ressalta que o gestor que aprende a mediar resolve mais do que uma disputa: ensina a equipe a tratar divergências sem precisar dele da próxima vez.